De kern
Tot het moment dat u de ongeschreven regels begrijpt, beheerst en uiteindelijk breekt, zult
u niet de veranderingen kunnen doorvoeren die essentieel zijn voor het voortbestaan van uw bedrijf.
Doelgroep
Managers en organisatieadviseurs die ‘strategische’ organisatieproblemen of -veranderingen willen
‘oplossen’
Samenvatting
Voor het opsporen van ongeschreven regels is het belangrijk een onderscheid te maken
naar motivatoren, hefbomen en enablers (machtgevers). Wat wordt onder die begrippen verstaan?
Motivatoren; denk bij motivatoren aan de niveau’s van Maslov. Motivatoren hebben te
maken met de beleidsregels en het gedrag van de leiding zoals compensatie / beloning, de
inhoud van het werk, carrière-ontwikkeling, status, opleidingen, werving en selectie, ontslag etc.
Denk in meer concrete termen aan beloning, de inhoud van het werk, carrièreverloop, status, training, recrutering en ontslag. Motivatoren zijn vanzelfsprekend sterk gerelateerd aan/worden sterk beïnvloed door procesbeschrijvingen, de toekenning van middelen en de organisatie. Cynisme in een organisatie is vaak het neveneffect van een initiatief dat conflicteert met een belangrijke motivator van vele mensen.
Hefbomen; deze refereren aan de strategieën die mensen moeten volgen en handelingen
die mensen zouden moeten verrichten om hun doelen te bereiken. Als iemand bijv. een persoonlijke motivator een hoger loon heeft en het beloningssysteem beloont individueel presteren, dan zal de persoon proberen individueel op te vallen en dus niet als teamspeler te handelen. Hefbomen zijn dus maatregelen of doelstellingen die door individuen als kritisch wordt ervaren:
Concrete voorbeelden van hefbomen zijn bijv. beoordelingscriteria, carrièreprojecties,
beoordelingsdiagrammen etc. Hefbomen hebben dus te maken met prestatiemaatstaven,
evaluatiemomenten en formulieren, doelstellingen, visie en strategie. Als er veel
conflicterende hefbomen zijn speelt iedereen schaduwspelletjes.
Machthebbers; machthebbers of machtgevers zijn de enablers. Zij zijn tevens het
belangrijkste aandachtsgebied bij veranderingen gecombineerd met hefbomen.
Machtgevers verwijzen naar hen die de macht hebben om te beslissen of een betrokkene
wel of niet krijgt wat hij wil. Zij formuleren de formele, geschreven regels en bepalen de
structuur en de systemen waarmee zij belangrijke signalen de organisatie in sturen.
Ook met hun eigen gedrag sturen machthebbers belangrijke signalen de organisatie in.
Machtgevers hebben te maken met positie-bescherming, organigrammen, rapportage
verbindingen, ‘afrekenen’, etc. Soms kan een computersysteem en de autorisaties die
daarbij horen de machtgever zijn. Machtgevers hebben te maken met functieprofielen,
organigrammen, rapporteringslijnen en goedkeuringsbevoegdheid.
Van belang is de verbindingen tussen de ongeschreven regels en de ongewenste
neveneffecten, die uiteindelijk zakelijke problemen creëren te vinden zoals onderstaande
tabel laat zien.
Kracht model
Kracht model
Veel managers hebben te maken met medewerkers die zich verzetten tegen verandering.
Scott-Morgan heeft daar onderzoek naar gedaan en laat zien dat het mogelijk is een einde
te maken aan dergelijke barrières, mits duidelijk wordt gemaakt waarom men zich in organisaties op een bepaalde manier gedraagt. U kunt vaststellen wat de oorzaken zijn van negatieve gevoelens en gedragingen, zoals rebellie, disfunctioneren, machtsspelletjes, samenzweringen, paranoia, isolement, roddel en cynisme. En u kunt deze negatieve regelbrekers pareren.
Mindere punten
Vele managers en medewerkers zijn uitermate cynisch geworden over veranderingen. Ze
geloven niet dat barrières die veranderingen blokkeren eenvoudig weggenomen kunnen
worden. En ze maken zich zorgen dat ze de beheersing over het proces verliezen omdat
ze met een vaag soort alchemie zijn begonnen.
Relevante literatuur
Titel: Handboek managementmodellen
ISBN: 9789087537470
Auteurs: Tom Willem den Hoed
Prijs: € 49,95 (VAT excl.)
Boek blog